L’Innovazione in Azienda 

La Gestione per Processi   

Premessa

Negli ultimi anni gli studi della letteratura economico-aziendale si sono sempre più orientati alla visione dell’impresa gestita per processi. Accanto alla visione tradizionale per funzioni si è scoperta infatti l’importanza che riveste un’organizzazione strutturata per processi per il conseguimento di obiettivi di efficacia ed efficienza dell’azienda, in termini sia di maggiore soddisfazione dei clienti che di riduzione dei costi e quindi di creazione di valore.

Si può cercare di creare valore per i propri clienti e quindi anche per l’impresa stessa e per i suoi azionisti, migliorando lo svolgimento delle attività interne, trovando un nuovo modo di gestirle e organizzarle; “l’azienda che sa cambiare con successo i processi critici diventa più efficiente, più snella, più veloce e riesce ad accrescere di conseguenza la soddisfazione dei propri clienti e la loro fedeltà” (David Pierantozzi).

In una gestione per processi l'orientamento al cliente, la valorizzazione delle risorse umane presenti in azienda e una continua attenzione all’innovazione, rappresentano aspetti chiave per essere competitivi rispetto alla concorrenza. Il cambiamento organizzativo, e cioè il passaggio dall’organizzazione per funzioni a quella per processi, è un momento molto delicato dato che non solo rivoluziona il modo di “lavorare” in azienda, ma ha anche un impatto culturale non indifferente, soprattutto se tale cambiamento è accompagnato dall’introduzione di strumenti informatici. Spesso risulta difficile riuscire a sensibilizzare il personale al nuovo orientamento gestionale o a convincerlo della sua validità e necessità, e tale difficoltà, per paradosso, sembra proprio maggiore all’aumentare dell’importanza del ruolo rivestito in azienda; smantellare le vecchie tradizioni non è cosa facile e gradita a tutti! Vediamo allora di capire cosa sono i processi aziendali e quali sono i loro principali risvolti sull’organizzazione.

 

La cultura di processo

Il primo passo da compiere nel contesto di una organizzazione aziendale è quello di diffondere la “cultura di processo”: il management in primo luogo e, in generale, tutto il personale dell’organizzazione devono sentirsi protagonisti di un insieme preciso di azioni orientate al soddisfacimento del cliente. Se manca questa sensibilizzazione ogni sforzo fatto rischia di risultare vano; la cultura aziendale infatti, è in grado di influenzare direttamente i comportamenti e le scelte decisionali dei membri dell’impresa. Dovrebbero essere proprio i manager di più alto livello ad individuare dei meccanismi tali da incentivare tutto il resto del personale ad accogliere il nuovo orientamento gestionale. Se non c’è un valido supporto dall’alto, un robusto sponsor che inneschi l’azione di miglioramento graduale o radicale, creando le condizioni favorevoli al suo sviluppo e sostenendolo nel corso della sua realizzazione, il progetto di cambiamento rischia di subire un notevole insuccesso con spreco delle risorse impiegate. Alcune azioni da intraprendere in tal senso possono essere le seguenti:

  • Rendere noti all’intera organizzazione i processi primari e analizzarli continuamente per verificare se essi riescono a creare valore aggiunto riconosciuto dal cliente finale;
  • Misurare le prestazioni dei processi in termini di qualità, tempi, costi;

E' necessario poi sostituire o affiancare agli obiettivi della singola funzione anche degli obiettivi di processo e costruire degli incentivi allineati agli obiettivi di processo infatti, solo orientando il sistema premiante alle performance di processo si può dare seguito positivo all’introduzione della nuova cultura, stimolare il personale a progettare dei miglioramenti continui nell’ottica di processo attraverso l’ausilio, per esempio, dei gruppi di lavoro (team).                   

Definizione di Processo Aziendale

L’organizzazione di successo è quella “vicina al cliente”, cioè in grado di fornire elevate prestazioni agli acquirenti di prodotti e servizi, in termini di costi, tempi e qualità. Ciò richiede un’adeguata gestione aziendale per processi. Ma cos’è un processo aziendale?

Possiamo definire un processo come “un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente domandato dal cliente, e al quale questi attribuisce un valore ben definito".

I processi sono quindi delle “aggregazioni di attività finalizzate al raggiungimento di uno stesso obiettivo”; per esempio tutte le attività svolte per trasformare le materie prime in prodotti finiti costituiscono il processo di produzione. Ogni processo si caratterizza per l’utilizzo di input, e cioè di risorse in entrata o di partenza, e la produzione di output come risultato delle attività di quel processo; nell’esempio precedente le materie prime costituiscono parte degli input del processo di produzione mentre i prodotti finiti ne costituiscono l’output.

A sua volta l’output di un processo può poi costituire l’input di un processo successivo così come l’input di un processo può essere l’output di quello precedente.

Da quanto detto si può rilevare come all’interno dell’azienda stessa esista una catena di clienti-fornitori da soddisfare. Il cliente infatti, non necessariamente deve essere esterno, e cioè acquirente di beni e servizi in cambio di denaro, ma può essere altresì un’unità organizzativa dell’impresa stessa che utilizza il risultato finale di un processo come input necessario per lo svolgimento di altri processi aziendali. Le materie prime, per esempio, possono essere l’output del processo di approvvigionamento ma sono l’input di quello di produzione.

Quindi riassumendo, il processo non è altro che una catena di attività attraverso le quali, partendo da determinati input, si ottengono gli output voluti. Le attività che costituiscono un processo, e quindi il processo stesso, sono caratterizzate da tre elementi fondamentali: costo delle attività, e quindi del processo; tempo di svolgimento delle attività, per giungere dagli input del processo al suo risultato finale comprendendo gli eventuali tempi morti tra un’attività e l’altra; qualità dell’output finale, che risulta dalla qualità di esecuzione delle attività del processo.

Questi elementi costituiscono una misura dell’efficacia ed efficienza con cui si svolge il processo: tanto minori sono i costi e i tempi impiegati per ottenere i risultati voluti e tanto maggiore è la loro qualità, allora tanto più positivo risulterà il giudizio su quel determinato processo. Un processo che possiede queste caratteristiche è un processo che crea valore perché è in grado di soddisfare le esigenze dei propri clienti; “a fronte del costo sostenuto, del tempo impiegato e del livello qualitativo raggiunto dalle attività di un processo, esso offre al cliente un beneficio superiore alle risorse impiegate, che si traduce nella corresponsione di un prezzo adeguato” (D. Pierantozzi, p. 16).

Il concetto di creazione di valore è così importante che alcuni autori lo richiamano direttamente nella definizione di processo; M. Hammer e J. Champy definiscono i processi come “un insieme di attività che richiede uno o più input e crea un output che ha valore per il cliente”; e ancora C. Armistead e P. Rowland: “i processi formano delle reti in cui le attività di un certo processo servono ad aggiungere valore agli input derivanti dal processo precedente”. Secondo Porter i processi possono poi essere distinti in due tipologie: processi primari e processi secondari. Quelli primari sono così chiamati perché creano direttamente un valore riconosciuto dal cliente esterno; tali processi sono sostanzialmente quello della produzione, logistica e vendita. Quelli secondari o di supporto invece sono così detti perché servono per la realizzazione dei processi primari ma non creano di per sé un valore riconosciuto dal cliente esterno, il loro cliente è sostanzialmente interno, generano costi e solo indirettamente benefici; esempi ne sono l’amministrazione, la finanza, la pianificazione, ecc.). Tanti altri autori hanno poi elaborato altre classificazioni dei processi ma in generale tutti concordano nell’individuare due gruppi principali di processi: uno racchiude i processi che si occupano dell’acquisto, trasformazione e vendita, e l’altro comprende tutti quelli di ausilio ai precedenti.

Sfortunatamente non è possibile individuare un elenco di processi e delle relative caratteristiche che sia valido per tutte le imprese. Ogni azienda si trova a dover gestire un suo insieme di processi che può essere diverso dalle altre pure operanti nello stesso settore. Queste differenze derivano in generale dalle scelte strategiche dell’impresa, dalle sue potenzialità e da altri fattori

Struttura aziendale e processi

Impostare l’organizzazione aziendale, e quindi la sua struttura, sulla base dei processi contrasta con l’oramai storica organizzazione per funzioni. Le funzioni, infatti, sono aggregazioni di uomini e mezzi necessari per lo svolgimento di attività della stessa natura (D. Pierantozzi, p. 20), quindi una struttura organizzata per funzioni significa che le attività simili, che assolvono cioè la stessa funzione, che richiedono le stesse competenze e che utilizzano lo stesso tipo di risorse e di tecnologie, vengono raggruppate in un’unità organizzativa sotto un’unica responsabilità; esempi ne sono la funzione acquisti, vendite, produzione, amministrativa, ecc… (E. Bartezzaghi, p.69). L’intera azienda viene dunque suddivisa in unità organizzative funzionali ciascuna delle quali potrà poi suddividersi in reparti e o uffici a seconda delle esigenze; ad esempio la funzione amministrativa si può suddividere in ufficio contabilità, ufficio clienti, ufficio fornitori, ecc., mentre a funzione produzione può suddividersi in reparto assemblaggio, reparto confezioni, reparto controllo qualità, e via dicendo.

La struttura per funzioni non è l’unica modalità organizzativa esistente ma è comunque la più utilizzata dalle imprese di grandi, medie e piccole dimensioni. Ciò deriva soprattutto dalla cultura economico-aziendale dominante che risale alle teorie di Adam Smith e F.W. Taylor, principali sostenitori del principio della divisione del lavoro: ogni persona lavora più efficientemente se svolge una o poche mansioni ripetitivamente; di conseguenza anche l’organizzazione migliore consiste nel disaggregare il lavoro in compiti elementari eseguiti ciascuno da uno specialista.

Ma qual è allora la relazione tra “funzione” e “processi”? Da quanto detto in precedenza si dovrebbe intuire che mentre le funzioni raggruppano attività che hanno la stessa natura, i processi sono formati da attività anche di diversa natura ma che sono finalizzate al raggiungimento dello stesso output. Da ciò si può affermare dunque che i processi aziendali “tagliano trasversalmente” le strutture organizzative e questo perché richiedono il contributo di diverse unità funzionali: un processo “attraversa” più funzioni o analogamente più funzioni concorrono alla realizzazione di un unico processo. Un semplice esempio può essere il seguente: prendiamo il processo di gestione degli ordini. 

Come si può notare le attività che compongono il processo appartengono più funzioni aziendali gli addetti amministrativi si occupano della ricezione dell’ordine e del suo inserimento nel sistema informativo; dopo di ché l’ufficio amministrativo, commerciale, recupero crediti valuteranno la situazione e la solvibilità del cliente e decideranno se rendere esecutivo l’ordine o se bloccare il tutto; se l’ordine procede, il magazziniere e il reparto spedizioni si occuperanno di prelevare i beni e preparali per la loro spedizione; infine il reparto amministrativo provvederà a generare la fattura o la bolla e ad aggiornare la contabilità aziendale.

Il valore aggiunto, per l’impresa, nell’utilizzare una visione per processi piuttosto che per funzioni risiede sostanzialmente nell’obiettivo generale di creazione del valore che, come afferma Guatri, significa “accrescere la dimensione del capitale economico, cioè il valore dell’impresa come investimento”.  In sintesi, una visione per processi sembra facilitare la realizzazione di obiettivi di profitto, di monitoraggio più efficace delle performance di costo, tempo e qualità; tali meccanismi di controllo infatti consentono di far funzionare meglio i processi creando soddisfazione al cliente e quindi valore per l’impresa. Questa affermazione si traduce in due benefici principali ricavabili da una gestione per processi (D. Pierantozzi, p. 26):  da una parte, infatti, si crea soddisfazione nel cliente attraverso l’offerta di beni o servizi che hanno o un prezzo più competitivo a parità di qualità, o una maggiore qualità a parità di prezzo, garantendo una riduzione del tempo di evasione dell’ordine.

Processi a supporto e gestione delle informazioni

Una buona gestione per processi richiederebbe che i processi di supporto, che creano informazioni e input necessari ai processi primari, vengano direttamente seguiti da chi si occupa di questi ultimi. Ciò infatti garantirebbe una disponibilità immediata delle informazioni necessarie per prendere le decisioni corrette. Quando però le dimensioni aziendali diventano rilevanti si tende a centralizzare le attività di supporto per razionalizzare le risorse ed ottenere eventuali economie di scala. Questo produce però dei rischi, innanzitutto quello di straniamento: i processi di supporto svolti da persone diverse e lontano dai processi primari rischiano di produrre output poco efficienti e non pienamente rispondenti alle esigenze dei processi primari; verrebbe spezzata dunque la catena clienti-fornitori. Un altro pericolo è quello di burocratizzazione: l’introduzione di procedure standardizzate per la razionalizzazione delle risorse può produrre deresponsabilizzazione degli staff. Infine, si incorre nel rischio di inaccessibilità all’informazione: vi è infatti la tendenza da parte dei livelli gerarchici superiori a tenere riservate le informazioni in loro possesso, impedendo così la possibilità di prendere decisioni più adeguate grazie all’apporto di quei livelli in possesso di conoscenze più specifiche al riguardo. Possibili rimedi possono essere i seguenti: cercare di riportare la gestione delle informazioni “dentro” i processi primari attraverso, per esempio, l’introduzione del responsabile di processo dotato di accesso alle informazioni ad esso relative. Un vantaggio è la possibile eliminazione del processo di supporto con una conseguente semplificazione della struttura aziendale (appiattimento); cercare, se non altro, di scorporare dai processi di supporto le attività più critiche per i processi primari, per porle sotto il controllo di questi ultimi. Per esempio le piccole opere di manutenzione possono essere svolte direttamente dal reparto coinvolto invece che centralizzare tutto in uno staff, ottenendo un risparmio di tempo e di risorse; dare maggiore responsabilità ai singoli staff e orientarli ad agire nella logica di servizio alla catena interna di clienti-fornitori, utilizzando per esempio la tecnica degli incentivi (legati ai risultati di processo); esternalizzare alcuni processi di supporto (outsourcing): questo impone la logica cliente-fornitore dato che parte dell’attività viene ceduta a fornitori esterni. Tale soluzione consente di concentrare le risorse sul core business dell’impresa e la rende più flessibile siccome alcuni costi da fissi divengono variabili, ma si presenta il problema del rapporto col fornitore: tanto più specifica è l’attività a lui demandata tanto più questi acquista potere contrattuale (“lock in” da fornitura specifica).

Integrazione delle attività

Gli strumenti e i principi citati fino ad ora sono utili per aumentare la capacità di integrazione dell’impresa lungo i processi aziendali, ma  non sono sufficienti, da soli, a realizzare la gestione per processi; occorre infatti agire anche sulla struttura per conferire una maggiore compattezza alla realtà aziendale. E’ necessario cioè, ridurre l’esigenza di integrare per ricomporre quelle attività eccessivamente frammentate e svolte da unità organizzative e individui diversi. Lo scopo può essere raggiunto con l’utilizzo di tecniche che coinvolgono i singoli oppure che agiscono a livello di gruppi o team. Nel primo caso si cerca di raggruppare le attività diverse all’interno di un unico ruolo, e ciò può avvenire sia a livello orizzontale ( si parlerà allora di “job enlargement”) che a livello verticale (“job enrichment”).  Con l’ “allargamento delle mansioni” si vogliono raggruppare quelle attività esecutive eterogenee che richiedono conoscenze differenziate e che sono nella maggior parte collegate. In questo caso assume vitale importanza la formazione e l’addestramento del personale cui è richiesto di essere figura polivalente. La maggiore conoscenza e professionalità in capo al personale fa sì che esso sia potenzialmente più mobile internamente, in base alle esigenze aziendali, ed inoltre è più facilmente ricollocabile sul mercato; quindi i vantaggi agiscono nella doppia direzione (impresa e lavoratore).  Con l’ “arricchimento delle mansioni” invece, si cerca di riportare parte delle funzioni manageriali all’interno dei ruoli esecutivi conferendo loro la responsabilità e il controllo dei risultati ottenuti rispetto alle performance pianificate. Questa tecnica consente di ridurre drasticamente i tempi di decisione e quindi il lead time totale del processo. Il personale, inoltre, è maggiormente incentivato e stimolato ad operare correttamente e con efficienza; infatti può controllare i risultati della propria azione e può prendere alcune decisioni in merito.

Altre tecniche agiscono invece a livello di gruppo o di team interfunzionali. Certe attività possono essere affidate a dei gruppi formati da personale della stessa funzione ma con capacità e competenze diverse oppure, se il processo lo richiede, da personale di diverse funzioni. I vantaggi dei team sono svariati: per esempio si riduce la necessità di integrazione, persone di diverse competenze possono risolvere meglio i problemi senza l’utilizzo di un’eccessiva standardizzazione, si accresce l’apprendimento e la socialità dei membri; la qualità del lavoro dovrebbe dunque risultare migliore.

Esistono però anche dei rischi; team troppo numerosi sono di difficile gestione rispetto ai benefici che si possono ricavare, inoltre può verificarsi un conflitto tra le decisioni assunte dal team e quelle volute dai responsabili funzionali. Proprio per quest’ultimo motivo è necessario che sia il gruppo che il singolo siano dotati di una delega sostanziale di potere decisionale. Senza di essa è per loro difficile contribuire al perseguimento degli obiettivi aziendali e di processo ed è difficile sentirsi responsabili del proprio impegno e sforzo. Occorre che sia data loro una certa autonomia tra alternative di comportamento e modalità organizzative del proprio lavoro. Inoltre una certa autonomia decisionale favorisce la rapidità di risposta ai problemi locali perché consente di evitare continui ricorsi lenti e costosi ai livelli gerarchici superiori.

WPMF

Wikam Process Management Framework

Le Tic o ICT (tecnologie informatiche e della comunicazione) sono in grado di offrire grandissimi vantaggi alla gestione per processi, tra i quali si possono ricordare i seguenti:

consentono di far circolare maggiori informazioni che permettono una migliore capacità di analisi e quindi migliorano i processi decisionali; inoltre l’accumulo di conoscenze favorisce lo sfruttamento delle esperienze passate; permettono di “accorciare” le distanze geografiche e di trattare quindi, in modo unitario processi geograficamente dispersi;  consentono un maggiore controllo lungo tutte le fasi del processo e possono sostituire il lavoro dell’uomo ripetitivo e a scarso valore aggiunto. Le applicazioni tecnologiche sono in grado di creare ambienti di business ad alta intensità informativa, dove attività manageriali e operative richiedono una massa di informazioni rilevanti, e questa circola sia all’interno che all’esterno dell’azienda costituendo la linfa della gestione per processi. Perché ciò accada è però necessario che le Tic siano usate non solo per ridurre il contenuto di lavoro o per il monitor di livelli inferiori, ma soprattutto per favorire la comunicazione e la condivisione delle informazioni per accelerare la risoluzione ottimale dei problemi.

Analogamente a quanto citato in precedenza la Gestione della Compliance proprio perché integrata nel sistema dei processi non rappresenta più un onere ma un opportunità per caratterizzare l’azienda e il suo core business.

Bibliografia: Introduzione ai processi aziendali Silvia Davoli; La gestione dei processi nell’ottica del valore, D. Pierantozzi, EGEAT ; Organizzare le PMI per la crescita E. Bartezzaghi, G. Spina, R. Verganti, Il sole 24 ore

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